Rapport sommaire sur l’atelier de la Régie sur la culture de sécurité à l’intention des chefs de direction (2023)

3 août 2023

Introduction

Cette année, la Régie de l’énergie du Canada a tenu deux ateliers virtuels sur la culture de sécurité à l’intention des chefs de direction afin de mobiliser les hauts dirigeants de l’industrie réglementée. Le premier a eu lieu le 25 avril avec les représentants de neuf sociétés du groupe 2 de la Régie et le deuxième, regroupant des cadres de quatre sociétés du groupe 1, s’est tenu le 20 juin. Ces ateliers visaient à favoriser un dialogue ouvert sur les efforts associés à la promotion de la culture de sécurité. Les participants ont pris part à des discussions productives de même qu’à des échanges en petits groupes sur leurs expériences et leurs enseignements.

L’atelier avait trois objectifs :

• Promouvoir le partage d’apprentissages et d’informations entre les sociétés réglementées par la Régie;
• Promouvoir le partage d’apprentissages et d’informations entre la Régie et les sociétés réglementées;
• Écouter les expériences des autres participants pour en tirer des leçons et améliorer notre rendement.

Stratégie triennale de la Régie en matière de culture de sécurité

La Régie a parlé des réalisations attribuables à la mise en œuvre de sa stratégie triennale en matière de culture de sécurité 2020–2023 et a indiqué que la stratégie 2023–2026 était en cours d’élaboration. Les deux stratégies visent à mettre l’accent sur deux principaux aspects : l’influence du système ou la promotion de la culture de sécurité dans l’ensemble de l’industrie et la compréhension par chaque entreprise des facteurs humains et organisationnels, dont la culture de sécurité. Ces objectifs seront atteints à l’aide des mesures suivantes :

• Élaboration et mise en commun de lignes directrices et d’outils sur la culture de sécurité;
• Création d’analyses pour mieux cerner les facteurs humains et organisationnels, et organisation d’activités de communication afin de discuter des constatations avec les sociétés;
• Collaboration avec d’autres organismes membres du groupe de travail des organismes de réglementation nord-américains sur la culture de sécurité.

À ce jour, la Régie a réalisé les progrès suivants :

• Publication de la mise à jour de l’Énoncé sur la culture de sécurité;
• Création et lancement public d’un portail d’apprentissage sur la culture de sécurité, qui contient des renseignements régulièrement mis à jour sur le sujet.
• Publication annuelle des résultats du sondage réalisé pour le cadre ministériel des résultats de la Régieau moyen d’un rapport public et d’une lettre adressée à tous les dirigeants responsables;
• Parrainage et direction de l’élaboration du document Express 16:22 de la CSA sur les facteurs humains et organisationnels favorisant un rendement optimal des pipelines;
• Réalisation de projets de données visant à vérifier les renseignements sur les facteurs humains et organisationnels dans les ensembles de données existants de la Régie afin d’éclairer les conversations futures de l’industrie;
• Collecte de données pour évaluer l’efficacité de la Régie et la valeur ajoutée des efforts déployés pour favoriser l’amélioration continue.

Format de l’atelier 

C’est la PDG de la Régie qui a donné le coup d’envoi des ateliers en soulignant que les dirigeants avaient un rôle important à jouer dans l’évolution de la culture et la promotion de la sécurité et de la protection de l’environnement pour en faire des valeurs fondamentales de leur entreprise. La présentation sur les efforts déployés par la Régie pour promouvoir la culture de sécurité a été suivie d’une discussion axée sur trois questions clés :

1. 1) Qu’a fait votre entreprise durant la dernière année pour faire progresser la culture de sécurité?
2. 2) Quelles menaces liées à la culture votre entreprise a-t-elle recensées durant la dernière année et comment ces menaces ont-elles été détectées et atténuées?
3. 3) Quels domaines, outils, activités, etc. la Régie devrait-elle cibler en priorité pour vous aider, vous et vos équipes?

Les ateliers se sont conclus par des allocutions prononcées par des hauts dirigeants de la Régie, qui ont rappelé quelques-uns des thèmes abordés durant les discussions.

Ce que nous ont dit les participants

1) Qu’a fait votre entreprise durant la dernière année pour faire progresser la culture de sécurité?

Les participants ont indiqué qu’ils étaient déterminés à renforcer durablement la culture de sécurité et ont décrit les efforts déployés pour atteindre cet objectif. Ils ont souligné avoir pris conscience du rôle essentiel que jouent les hauts dirigeants dans la mise en place d’une culture de sécurité. De manière générale, la plupart des réponses témoignaient des efforts entrepris pour soutenir l’apprentissage continu au sein des entreprises, notamment en favorisant une culture juste et le signalement des enjeux de sécurité.

De nombreux participants ont mentionné les efforts déployés pour appuyer et encourager le signalement des problèmes de sécurité (p. ex., incidents, dangers, préoccupations, erreurs, quasi-incidents, etc.). Certains ont ajouté que les incidents (erreurs, quasi-accidents, incidents formels, etc.) constituaient une source d’information essentielle pour soutenir l’amélioration continue de la culture de sécurité et améliorer les résultats en matière de sécurité et de protection de l’environnement.

Les commentaires exprimaient également une certaine sensibilité quant à l’attribution de primes monétaires basées sur des indicateurs retardés et indiquaient que le fait de lier ces primes à des mesures du rendement en matière de santé, de sécurité et d’environnement (par ex., la fréquence et la qualité des rapports, la rapidité des mesures prises pour résoudre les problèmes constatés, etc.) pourrait contribuer à améliorer la sécurité. Les participants ont également reconnu que l’amélioration des rapports et de la mobilisation devrait être saluée, mais qu’elle ne devait pas créer un faux sentiment de sécurité (complaisance).

L’importance du langage employé a souvent été évoquée pour souligner que les efforts déployés en toute bonne foi pour améliorer la sécurité et favoriser une culture de sécurité saine peuvent être mal perçus selon les termes employés.

Le rôle des dirigeants dans la promotion et l’orientation des questions liées à la sécurité a été mis en évidence, notamment l’importance pour eux de côtoyer les employés et de faire preuve de transparence et d’engagement à leur égard afin de savoir comment le travail est réellement exécuté. Plusieurs commentaires indiquaient que la façon dont les messages sont communiqués pouvait contribuer à améliorer la qualité, la perception et l’assimilation de ces messages. Par exemple, on y mentionnait que les employés étaient plus susceptibles de parler de leurs expériences lorsque des hauts dirigeants partageaient eux-mêmes des anecdotes et des expériences personnelles concernant des erreurs et des quasi-incidents. Les discussions ont également permis de constater que les dirigeants devaient prêcher par l’exemple et que leurs comportements et leurs réactions avaient souvent plus de poids que leurs paroles.

Certains ont indiqué qu’ils envisageaient de ne plus mettre explicitement l’accent sur la culture de sécurité pour plutôt réfléchir à la façon d’améliorer la culture organisationnelle globale de manière à optimiser les résultats en matière de sécurité, ce qui confirme l’idée que chaque entreprise doit adopter une approche unique qui correspond le mieux à ses valeurs et à ses objectifs.

2) Quelles menaces liées à la culture votre entreprise a-t-elle recensées durant la dernière année et comment ces menaces ont-elles été détectées et atténuées?

Le souci de produire est la menace culturelle qui a le plus souvent été mentionnée par les participants, suivie de la complaisance et de la banalisation des manquements.

La quasi-impossibilité de communiquer en personne pendant la pandémie de COVID-19 a également été citée comme un obstacle à la visibilité des dirigeants et à la mobilisation efficace des employés.

Comme lors des ateliers des années précédentes, les participants ont souligné que la culture de sécurité des entrepreneurs et des sous-traitants continuait de poser des défis à la promotion de la culture de sécurité dans l’ensemble de l’industrie.

Les mesures pour contrer ces menaces comprenaient bon nombre des efforts décrits dans les réponses à la question 1, ainsi que les suivantes :

• campagnes de communication sur la sécurité et efforts connexes pour veiller à ce que ces messages soient continuellement mis en évidence à l’échelle de l’entreprise;
• enquêtes approfondies sur les quasi-incidents qui auraient pu avoir des conséquences importantes afin de comprendre les facteurs organisationnels qui les ont provoqués;
• analyse vigilante des tendances et des leçons apprises lors d’incidents sans gravité (par ex., situations comportant des risques, quasi-incidents, fautes ou erreurs) et mise en œuvre rapide des mesures appropriées pour remédier aux lacunes constatées;
• encourager les dirigeants à voir les indicateurs « rouges » (mauvais résultats) comme des vecteurs d’amélioration continue et à se méfier des indicateurs « verts » (résultats positifs) qui pourraient favoriser la complaisance;
• adopter une approche plus équilibrée pour soutenir l’autonomie des dirigeants et des employés sur le site afin qu’ils se sentent habilités à prendre les mesures qui s’imposent;
• favoriser le dialogue avec le personnel sous contrat afin de mieux comprendre leurs défis et de collaborer à l’élaboration de solutions possibles.

3) Pour ce qui est de la culture de sécurité, quels domaines, outils, activités, etc. la Régie devrait-elle cibler en priorité pour vous aider, vous et vos équipes?

Les participants ont suggéré ce qui suit :

• Établir une communauté de pratique réunissant la Régie et des membres de l’industrie de l’énergie et d’autres secteurs (p. ex., aviation, nucléaire). Les participants ont mentionné que cette communauté pourrait contribuer à l’élaboration de la stratégie triennale de la Régie en matière de culture de sécurité, au partage des apprentissages pouvant favoriser la promotion de la culture de sécurité et à l’examen d’autres sujets d’intérêt liés à la sécurité (p. ex., l’intégrité).
• Communiquer rapidement les renseignements que possède la Régie sur les thèmes et tendances qui émergent, et utiliser ces renseignements pour déterminer les domaines d’intervention, les outils, les activités, etc. les mieux à même de soutenir les sociétés réglementées.
• Favoriser une meilleure compréhension de la relation entre les systèmes de gestion et la culture (p. ex., au moyen de lignes directrices, d’outils, etc.).
• Appuyer les efforts de l’industrie en matière d’aptitude au travail, notamment en ce qui concerne le soutien des capacités psychologiques du personnel et des dirigeants et la gestion des menaces organisationnelles liées aux drogues et à l’alcool.
• Fournir plus de conseils et de renseignements sur les indicateurs avancés pouvant aider à détecter rapidement les menaces aux systèmes de travail.

Prochaines étapes

La Régie utilisera les renseignements recueillis lors des ateliers pour orienter la mise en œuvre de sa stratégie triennale en matière de culture de sécurité (2023–2026), y compris pour établir un plan de travail détaillé, les priorités et les échéances. Une fois finalisés, la stratégie et le plan de travail seront publiés sur la page du site Web de la Régie consacrée à la culture de sécurité. La Régie continuera également de chercher des occasions de sensibiliser les membres de l’industrie à la promotion de la culture de sécurité.

Date de modification :

2023-08-01